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工商時報【吳筱雯】

台灣三星行動與資訊事業部近兩年來高階人事動盪,事業部總經理不是辭職就是人選難產,上一任總經理甚至才接手不到1年就掛冠求去,外界都很好奇,台灣三星行動與資訊事業部兩年內第3任掌舵手李元榮是誰?有什麼能耐接下重任?

比起先前的掌舵手都是以衝刺三星在台灣的市占率為最高優先,「不做第一而是品牌在地化,做一個消費者都喜歡的品牌。」反而是台灣三星行動與資訊事業部副總經理李元榮上任後的首要目標,他也認為,高階經理人的職責應該是提供企業不一樣的想法。

策略建功 衝高市占率

李元榮是台灣通訊通路界資深人士與台灣三星元老級員工,在台灣三星任職12年期間,看了好幾回三星品牌在台灣的起起伏伏。

他回憶,2004年時,三星在台灣手機市場主推萬元以上高價機種,雖然三星在高價機市場的表現不差,可是當時台灣市場高價機規模不大,也使三星在台灣手機市場整體占有率僅4~5%,當時他多次向總部建議,如果三星希望品牌在台灣壯大,必須推出中低價機種,可是台灣市場規模不大,若為台灣開發專屬產品成本划不來。

直到亞太電信成立,主打低資費,三星為中國開發的CDMA機種中正好有合適台灣市場的入門產品,雙方一拍即合,三星手機在台灣市占率也一舉衝上14%左右,知名度大開,這是三星在台灣市場第一次衝上高峰。

保持正向態度 突圍再戰

三星在台灣市占率在折疊機風潮過了之後又回歸平靜,直到2008年三星推出Windows智慧型手機市占率重新開始成長,而2012年三星的Android旗艦機種Galaxy S2在台灣熱賣,之後推出的Galaxy Note系列則成功拓展女性市場,帶動三星在台灣手機市占率一路扶搖直上,成為台灣Android手機一哥。

12年來看盡產業起伏,李元榮看待行動通訊產業的千變萬化一直保持正向態度。

以近期Note 7爆炸、回收、停產的事件為例,雖然外界都覺得碰上這種事情很倒霉,李元榮卻認為,三星從Note 7事件學到很多,在處理產品回收的過程中,讓三星有機會看見消費者的行為跟企業想的完全不一樣,沒有碰到就不可能會知道消費者真正在意的是什麼,這也給他重新審視、改善的機會。

拚認同 重視品牌在地化

他坦言,以前太求快了,什麼都要快點賣、快點鋪貨、快點拚市占率,但Note 7事件後他認為「首要就是把產品安全做到最好,設立業界新標準,再來就是提升產品售前售後的服務,讓消費者能夠感受到三星的用心。」

因為與韓國的產業競爭關係,很多台灣消費者對來自韓國的三星懷有敵意,對李元榮來說,他上任後的最大目標,就是讓消費者能打從心底認同三星品牌。李元榮不敢讓100%的消費者都喜歡三星,但是若有80%消費者接受三星就已經足夠,他認為,將三星品牌在地化,就是獲得台灣消費者的認同的關鍵,而以「服務」的角度經營用戶關係,則是他認為最好的方式。 打服務牌 抓住年輕人的心

也因此,李元榮廣設三星專賣店與三星智慧館,給予這些通路夥伴更好的優惠,而除了傳統門市服務,他也在去年導入三星品牌服務顧問,讓認同三星品牌的年輕人在門市中熱情服務消費者,透過潛移默化的方式「感化」消費者。

李元榮表示,三星從製造導向轉變成銷售導向,到現在轉變為站在消費者角度思考如何做好品牌,這幾年三星的改變讓他感受深刻,三星敢於創新沒有太多限制,提供台灣三星非常大的舞台。

放眼未來5年的長期計畫,他表示,除了賣手機之外,更希望運用「母雞帶小雞、小雞長大變母雞」的策略,以手機來扶植穿智慧手環、智慧手表等穿戴式產品線,更希望品牌力能藉由隨身的3C產品進一步擴張至電視機等家電產品,相較於不少本土企業文化更重視「降低成本」,他期許能像「傳教」一樣,把三星產品的「價值和服務」傳播出去,提升整個產業發展。








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